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靖鉴强博客

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深圳市企业经营战略研究会会长,深圳大学管理学院特邀教授,中国经营大师论坛执行主席,天助联合物联网络平台联席会议主席,著有<说教者><中国古代贤人智慧>,《我是最伟大奇迹》、《中国经营大师的智慧》《原点智慧》等著作。 联系邮箱:shenzhenbaijue@163.com。

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发现趋势才能有整合  

2009-04-13 10:01:29|  分类: 企业管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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围绕着关于真理性的寻找和前瞻性我们讲有三个方面,一个是阴的方面,也就是虚的方面;另一个是阳的方面,也就是实的方面;第三个方面是“道”,怎么样才能拥有这种“道”的能力,拥有这种解读“道”和融入“道”的能力。

首先是虚的方面,我们最先要能够发现趋势,并在趋势当中整合、创新。这里引用孙子兵法的原话:“兵者,国之大事也。死生之地,存亡之道,不可不察也”。我们讲“察”就是对事情的一种考察,一定要去体察趋势,发现趋势,然后在这种发现当中找到整合和创新之路。孙子也讲了,怎么察呢?他讲了五个方面:道、天、地、将、法。后面两个是执行的,前面两个就是对于趋势的一种考察。所谓的战略前瞻,我觉得更重要的可能是在这样一个方面,就是怎么样去发现趋势,怎么样去了解趋势、把握趋势,然后通过对趋势的分析找到自己的正确的应对的道路。怎么样考察?这里讲一下神舟电脑的例子,吴海军这些年取胜就是一个法宝,就是价格极低。我们经营大师论坛请他演讲的时候,他就说,为什么帝国主义的产品到中国来非要卖这么高的价格,他们这么做就是要盘剥我们中国,如果我们把自己的东西做得好,价格又很低,那不是为民族做了好事吗。他是这么讲的,他这么做也是对的。而且他现在都能抢山寨笔记本的生意,这就说明他对这个行业是多么了解。他给我们讲课的时候,有些关于产品的东西,我都听不懂,但是他都烂熟于心。我们去他那里考察,他说现在是什么冬天啊?现在是夏天到来之前,我们只是遇到了一点狂风暴雨,后面的日子是非常好过的。他对行业的了解,我们很多论坛会员企业都是很佩服的。这是范例,但是对于我们自己来讲,应该怎么样去对大趋势进行考察呢?

首先一个是宏观环境,做企业的一定要了解大环境。举一个例子,去年有一个阶段原材料涨得很快,很多人都不去想一想,原材料价格疯涨到底是因为供应不够呢,还是别的什么原因。很多人都不想这背后的原因,做企业千万不能这样。现在我们已经知道了,是国际炒家把原材料炒到非常高的价格,让中小企业资金链出现问题,然后我们国家自身政策也出现了一些问题,这个时候搞宏观调控就把很多中小企业弄死了。如果某个企业主知道是这个原因的话,那么他在那个时候就不会囤积原材料,而事实上最近有很多企业都在原材料上吃了亏,就是因为只走了第一步,没有看第二步的整个宏观环境。每一个变动都要再往深层次考察,这个叫“钻石结构”,在“钻石结构”中一个因素的变化都会引起其他因素的反串。

第二个是要对行业进行考察。这里举一个例子,就是太太药业的朱保国。我们到太太药业考察的时候,他说:“其实我很本分,就像人家卖大白菜的,我是卖药,我做十几年只做这个,所以太太药业现在财务状况很好,活得也好”。我们可以分析一下,他对整个医药行业十几年的经营,说明他对整个行业是非常了解的。据我所知,像他这样把十七亿放在帐上不动的,就只有朱保国一个人可以做到,后来动了是因为收购了一些药厂,但是这还是在他本身的行业内做。另外一个在深圳做医药做得很好的企业就是海王,就是大家都知道的张思民,分析一下他们的策略会发现,他们现在的发展方向与他们对行业的分析非常一致。朱保国就盯住医药行业继续做,有一段阶段他都已经准备把三九集团收购,但是后面由于政策反对,他才没有收购。海王的政策是把眼光盯住国外,他到国外看了一看,他发现世界500强的很多企业都是医药行业和医药连锁行业,所以他就认为这个也可能会在未来成为中国的趋势。海王永远缺钱,但是海王的步子迈得永远大,海王星辰在美国已经是最大的医药连锁机构了。没有企业的成功是一样的,因为他们对于行业趋势的判断,对行业的了解也不一样,所以他们制订的策略也不一样。波特的一个观点是:不是在同一个跑道上比谁跑得快,而是选择不同的跑道去跑。所以我们从这两个企业分析,他们做事的方向不同,最后他们的战略也不同,按自己的道路一直走下去,就会逐渐成长为一个优秀的企业。我们很多人之所以在一个跑道上跑,把其它人都挤掉了,最后就剩1、2、3名发个奖,这是符合客观规律的事情。但是如果就选择在一条跑道上跑的话,输掉的几率是非常大的。现在有一个不成文的说法,就是行业的前三名,理论上讲应该占据着行业60%利润。如果大家都在一个跑道上跑,那么就都面临着死亡,如果你选择不同的跑道,那么你就有可能成为NO.1。

这里面还有竞争对手的考察,太极大视野的考察等等,这里就不详细的讲了。怎么样把握阴阳两极的动荡和变化,然后发现它的趋势和因素,最后找到应对的策略,这才是真正的高人。

了解趋势之后才有整合和创新。我有一个朋友是内地的企业老总,去年被派到深圳,在这里发展得不错,也有空闲的时间,就经常去学习,然后自己琢磨出一个产品,投了很多钱,几乎把自己的积蓄都投上去了。但是我看过他的产品,其实不行,最后也有一个人愿意跟他一起干,这就是你有一个白菜,我有一个白菜,结果两个白菜到一起都烂掉,这个不叫整合。真正的整合是你有萝卜,我有白菜,然后我们在一起合作,我们的档口就开了。在这种情况下,最重要的是怎么找到整合之路,不要把整合理解成是单纯的合作,整合是资源的相互传递,或者是价值的相互传递,你的价值传递到我的价值,我的价值反馈给你一种价值,这个价值传递的过程叫商业模式,只有这样的整合才叫整合,只有这样的创新才叫创新。

我这里举几个例子,第一个是何启强,他是做电子打火枪的,他对行业做了一个前瞻性的判断,所以在这种经济危机的情况下他却能够独善其身。但是他所从事的行业是很小的一个圈子,如果他占了百分之百的市场,形成行业垄断,国家也不会允许的。所以他就去找其他的路子,选择了一个环保垃圾发电的项目,进而实现了他的成功创新。另外一个是研祥,研祥的老总在CCTV获得两个经济大奖,第一个是创新人物奖,还有一个是年度人物奖。他的特点就是在技术上不断的创新,他说不管是IBM、联想,在温度达到30、40度的情况下就不行了,而他的企业研制的计算机在80度都没问题。同时他们在管理上也有创新,他到我们大师论坛讲课的时候说,要非经典管理,这是他们在管理模型上的创新。还有是雷士光电吴长江的例子,他现在是做家用、LED灯的,2009年计划销售60个亿,是非常善于战略布局的一个人。他进入这个行业的原因很简单,第一这么多做电灯的企业,没有一个做成品牌;第二,做这个行业没有一个老板是高中毕业的。所以他就围绕这两点成立了一个企业,用连锁的形式打品牌,所以他的企业就成了明星企业。雷士光电的案例我觉得非常有价值,他们在做的时候,同时也在做创新。现在跟他配套的行业都非常好,就是因为他在国家扶持的节能环保上把技术壁垒打开了,所以成了一个迅速发展的企业。他原来只做照明灯,后来有连锁店之后,他接着做家用灯,然后又做LED的灯,对行业的理解非常好。另外一个是格兰仕的例子,格兰仕其实是一个典型的具有前瞻性的案例,格兰仕原来是做羽绒服的,现在做成了微波炉行业的老大,其实就是因为他们把握了大的趋势。我在和格兰仕的俞总聊天的时候,他说:“我们要成为世界工厂,如果我们是世界工厂的时候,我们就把微波炉这个世界工厂全部搬到顺德来,把全部的东西都整合进来。”这说明他对大环境理解得非常好,就这么一个概念,最后就整合起来了,然后运用规模化的优势,迅速占领了国内市场。同时格兰仕在战略上还有一点,格兰仕找到了俞尧昌来宣传他们怎么整合世界工厂。格兰仕一分钱广告费都没有出,却成了全国的知名品牌。对于很多中小企业来说,这些例子听起来可能觉得离自己比较远,但是格兰仕刚开始做的时候也是从很小的企业做起来的。

前面讲的是要做趋势的分析,我们经营大师论坛做战略班的时候,很多老总都说战略就是怎么感觉就怎么做。其实做战略不是这么回事儿,不是一拍脑袋能够解决的。

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