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靖鉴强博客

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深圳市企业经营战略研究会会长,深圳大学管理学院特邀教授,中国经营大师论坛执行主席,天助联合物联网络平台联席会议主席,著有<说教者><中国古代贤人智慧>,《我是最伟大奇迹》、《中国经营大师的智慧》《原点智慧》等著作。 联系邮箱:shenzhenbaijue@163.com。

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企业系统建构与企业家内省(之二)  

2008-04-17 10:32:35|  分类: 战略运营 |  标签: |举报 |字号 订阅

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07年在大师论坛第三位出场的是百事可乐中国区总裁时大鲲。他讲的是一个系统。首先是策略,比如企业为什么要存在?为什么要做企业?为什么这么吃苦、过的日子比平常忙一百倍。要想明白,对一个企业家来讲,你要思考的问题就是我这个企业为什么要存在下来,我能给谁创造价值,我怎么做才能使我这个企业变得更好,这是企业的决策的时候必须要考虑的问题。我们很多时候做决策的时候只是感觉到这个事我该做了,或者说我觉得这个能赚钱,我就要进去。他就非常强调企业的策略。策略家需要很多的修炼,需要对很多企业和行业的了解,所以,一个鼠目寸光的老总可能永远只会做小企业,而一个眼光远大的老总则常常能发现不同的东西,因为策略的高低会有所不同。
系统的第二个方面是你有了策略之后,要有团队,因为团队是执行的。当然,反过来,团队跟着你干,首先你有一个好的策略,一个好的方向,大家认可你,你现在没钱,但是跟着你干,认为这是一个发展目标,是一个方向。据说,巨人大厦倒了之后,史玉柱几乎要离家出走,这时候史玉柱身边还有七八个忠心耿耿的部属和他一起过这种苦日子,为什么?因为史玉柱有方向,他一直在寻找这个方向。所以,团队的建设是一个企业能够发展的长远的基础。没有团队的企业,老总永远是累得半死,这是毫无疑问的。因为你不可能放手,他讲了几点:放手、放心、放人,不可能放手是因为没有放心,或者放了手也不放心,你还老是去问。另外一个,就是放人,不要往里面放你的亲戚。我有一次跟一个会员聊,他现在是做出口的,你的资源是什么呢?你原来是做国际的,英文很好,有很多好的企业跟你做生意,这是你的资源优势,如果你现在做国内市场,你的资源优势是什么?同样是你的人脉,为什么你能用好你国外的人脉,用不好国内的人脉呢?团队一年要换三次的话,基本上什么都做不了,想想每年的招聘,熟悉行业,再去做,这是因为不仅不放人,不放手,而且不放心。结果自己也做得很辛苦。

    第三个,他讲企业运营,运营就是你要有一个好的组织构架,而且要有一套运营的机制,他当时介绍了一下运营的机制。我不知道我们在座的还有没有人记得他讲的跨国公司制定战略的一个流程。每年的跨国公司在每年11月份左右,各个中国区、欧洲区的总裁都要到总部开会,大概开上半个月,讨论第二年的计划、第二年的发展目标和方向,分得非常细,比如说中国区达到什么样的效果,团队上要怎么组建有一套非常细致的东西之后,然后中国大区的总经理开始回到国内,在年初的时候开始集合,又是半个月时间,大家反复讨论从总部带回来的方向,把它细化、量化,所有中层团队在三四月份的时候制定出整个中层的利润额、利润量和目标,然后汇总报上来。整个跨国公司在年初、年尾的时候都是在做这样的事情,剩下的就是执行了。这种运作对我们很多企业来讲都是陌生的。我们很多时候,还是游击队的干活。就是我们大致知道了方向,但是怎么去,就走着看着吧。今年定了什么目标,量化没有量化不管,我感觉今年有这么多,跟着感觉定这么一个东西,这就是战略。其实我们看一下跨国公司的运营,我们说中西合璧,我们不能只学体悟式的中国式思维,还要学一学逻辑的、结构式的思维。四是危机管理,遇到危机怎么去处理,这里必须要有董事会保证你的决策是正确的,遇到危机要有预选的方案,要能去解决他,象现在很多制造业遇到的危机就是。
   第五个就是转型,退出机制和转型机制。我们有些企业做了好久了,但就是不舍得放弃,大家都知道杨修和曹操的故事,曹操一个口令叫鸡肋,所以就要转移,要撤兵,食之无味,弃只可惜,因为这个事杨修被曹操找借口干掉了。其实我们很多时候,我们企业有时候很累很累就是在经营一块鸡肋,没有一个全行业的眼光去判断,我们很多时候一根筋,企业一根筋是对的,我们固执的一根筋,很多人因为偏执才成功的,但我们的偏执要建立在你对行业的判断上,建立在对行业的分析和了解上,要有一种转型机制和退出机制,我们有一段有一个会员说,要把那个水厂卖掉,因为太累了,我们当时两种观点,一种是卖掉,一种是顶住。现在他不走市场专门走大的渠道营销,他找单位,专门给他们供应,营销转型的还不错。其实企业很多时候都要考虑这个问题,当一个模式走不通的时候,偏偏还要去碰,这时候还很会找借口,是我的团队不行,是竞争激烈,找了很多原因,但是就是不愿意正视行业现实。

    前面的几位学者型的企业家,他们讲过之后,我总结出来了一个系统。
    也就是说,我们做企业的时候,开始一定要建立两个系统,一个是分析系统,一个是你的学习系统。就是说,我们一定要去学会对整个行业的发展,对市场环境,对竞争对手进行分析。最起码要有一个简单的分析,我的优势在哪里,劣势在哪里,替代者在哪里,问清楚之后,我就知道现在处在什么位置。这种分析系统告诉你在什么位置,你要知道你在什么位置,下一步才能知道我到哪里去,如果都没有对行业的分析,怎么能知道到哪里去,所以这个分析系统就是要告诉我们的位置,然后确定我们到哪里去,所以在分析的时候你要不断学习,要不断研究,你这个企业家自身要有很高的智慧,要有很高的直觉和悟性,那么,经过这种理性的逻辑判断之后形成战略或者策略。然后由团队去执行,然后按我们自己习惯的模式去运营,找到自己运营的一套方式和方法去运营。然后是时时要准备的企业出现危机的时候怎么解决。还有企业的转型和退出,我还留了一个空,这个是干什么的呢?我们后边请的几位大师都是实战型的,理论的东西谁都知道,这是一种理性的结构系统,只不过有时候我们不去用而已。那么是不是每位企业家都是按照这种方式做的呢?肯定不是。
所以我们后面请的企业家就没有那么严密的逻辑系统,但是他们的企业做得也不错,所以我们评价前几个人的话,就是他们不是创业者。你没有经过原始阶段的打拼,对企业的状况了解不够多,如果每个人做企业都像前面说的这么简单,那当企业家太容易了。企业家就不叫稀缺资源了,就是供大于求了。企业家之所以叫稀缺资源就是必须他要把平台建立起来之后才能有这个结构,有些人一开始就有一个结构,然后他也成功了,有些人刚开始没有一个结构也成功了,所以我们的结论是,我们从后边的企业家身上可以看到,对一个企业来讲,有一个灵魂的东西不能变的,就是创新,在实践中创新。
我们看一下后面几位讲的,大概6月份还是7月份给我们讲课的,胡荣强,这个人第一次参加我们论坛的时候跟我们一个会员吃饭,谁也不搭理他,后来我跟他交换名片,才知道是他。但是我跟他现在接触的非常多,这个人极度聪明和谦和。有人问:我们这个老总是啥相?我说是一个鹰相。或者是只蝙蝠吧,可能是美洲那种大蝙蝠。但是这个人谦和,这种低调给他带来了很强的人脉关系。其实,爱浪集团当时我们深圳有一个音响被315曝光了。借这个机会,有人把爱浪整出来了,也没有工厂,也说是进口品牌,好家伙,一时间,中国所有的媒体都开始炮轰了,一下子在全国几十家媒体出来的全部是负面新闻,所以胡荣强和他的几个合伙人非常着急,然后他非常有关系,最后中宣部给他发了一个文,说爱浪是我们国家自己的品牌,要保护他,结果第二天把媒体叫过来,第二天一定要出正面新闻,而不是负面新闻,后来全中国的报纸出来的全部是爱浪的正面新闻。所以胡荣强度过了这场危机。所以有危就有机,他就把危变成了机,所以爱浪也至此被人了解。
    所以胡荣强验证了我说的话,人脉也是生产力,所以为什么我们要做俱乐部呢?这是一种信任,我在俱乐部中,我不担心吃亏的,所以这种心理就是人脉,就是生产力,胡荣强这个人的人脉非常好,你有肩周炎,我找一个最好的枕厂带一个枕头过去,虽然是不值钱,但是我送的礼物非常好,他就是这样把人脉建立起来,百事的老总跟他关系非常好,所以很多时候,他就靠这种人脉。这种不起眼的谦和和低调给他带来了很好的人脉。做生意有时候看着很难,有时候也是很容易的。

    另外一个,他来的时候主要是讲经销商,他现在如果算加盟商的话,应该是六千多家连锁店,或者自己有股份或者控制比较好的话,有两千多家连锁店,他和经销商的联动有很多值得我们学习的,比如说他动员经销商和他们一起去做公益活动,定期给老人理发、修门窗,而且能够坚持不懈地去做,把文化的东西贯穿到经销商里面去,而且和经销商合作他提了一句话,他说你能力强是强,但有一点不服气。他说我辛辛苦苦给你的会员讲了很多课,你总结一句话,外交无小事,我讲半天你就讲了这句话,感觉到很受委屈。我说你这句话很有价值,跟经销商如果有这种心态,外交无小事。    他处理危机,依靠政府的人缘,度过了危机。胡荣强和我很少讨论什么产业、战略,到一起就说他认识什么人,这人也能把生意做起来,而且也帮了论坛不少忙。所以我觉得有时候我们做生意的时候思路要开阔一点,在商言商嘛。

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